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Die 10 häufigsten Stolpersteine beim hybriden Arbeitsmodus

Updated: Jul 22


«Die Geschäftsleitungsmitglieder werden bald alle wieder im Büro arbeiten – wie das wohl bei den Mitarbeitenden ankommt?», fragte eine Kollegin

«Bei uns kann jede:r selbst entscheiden, wo er/sie arbeiten will.», verkündete eine Kantonalbank

«Büromitarbeitende können im Team entscheiden, wie viele Tage pro Woche sie im Büro oder zuhause arbeiten.», heisst es bei der Post


Ob im Gespräch oder in den Medien: Momentan dreht sich alles um den hybriden Arbeitsmodus. Kein Wunder: Was uns bevorsteht, ist nichts weniger als die Revolution unserer Arbeitswelt. Ein grundlegender und nachhaltiger struktureller Wandel.


Das Rezeptbuch für diese Revolution existiert nicht. Hybrides Arbeiten erfordert ausprobieren, reflektieren, nochmals probieren. Je nach Unternehmenskultur, Branche und Maturität des Unternehmens und der Mitarbeitenden funktionieren nämlich unterschiedliche Dinge. Müssen Unternehmen nun jeden Fehler selbst machen? Nein!

Nachfolgend deshalb die 10 Stolpersteine für hybrides Arbeiten, von der Ebene der Mitarbeitenden bis zur Organisation.


1. Überforderung mit Selbstorganisation und Selbstmanagement

Beim hybriden Arbeiten muss ich mich viel besser selbst organisieren: Wann arbeite ich wo? Woran arbeite ich wie lange? Wann und über welchen Kanal spreche ich mit anderen? Wie erhalte ich die nötigen Dokumente, Unterstützung oder Zuspruch? Das impliziert auch, sich selbst zu regulieren: Wie regle ich meine Pausen im Homeoffice? Wie motiviere ich mich im Büro, wenn meine Lieblingsarbeitskollegin heute im Homeoffice ist? Wie kann ich im Homeoffice abschalten? Diese hohen Ansprüche an Selbstorganisation und -regulation können schnell überfordern.


2. Schlechte hybride Meetings

«Hörst du mich? Siehst du mich?». Die zwei meistgestellten Fragen im Homeoffice sind gleichzeitig Grundbedürfnisse aller Menschen. In hybriden Meetings kann da vieles dazwischenfunken: Die Technik spinnt. Bei Diskussionen und Entscheidungen gehen Remote-Teilnehmende vergessen. Der Flipchart, das Whiteboard oder die Agenda ist nur für Anwesende im Meetingraum sichtbar. Diskussionen sind zäh, weil die Zeitverzögerung der Remote-Teilnehmenden nervt und man sich immer unterbricht. Seitengespräche im Raum führen dazu, dass sich Remote-Teilnehmende ausgeschlossen fühlen.


3. Die Verbundenheit zwischen Teammitgliedern schwindet

Wenn jeder dort arbeitet, wo er will, kann es sein, dass ich andere Teammitglieder wochenlang nicht sehe. Nicht spüre, was sie über gewisse Themen denken. Nicht mitbekomme, wie es ihnen wirklich geht und was in ihrem Leben gerade ansteht. Es besteht nämlich eine Tendenz, in Meetings ausschliesslich «Formelles» zu besprechen. Und im Gegensatz zu dann, wo alle im Homeoffice waren, ist das Bedürfnis nach einem Austausch beim Remote-Coffee geringer, wenn nun die Hälfte des Teams im Büro ist. Die emotionale Distanz zwischen Teammitgliedern vergrössert sich und kann zu Spannungen, Misstrauen oder Konflikten führen.


4. Es gibt Ingroup-Outgroup Phänomene

Vor dem Meetingstart eine lockere Smalltalkrunde im Sitzungsraum? Während dem Meeting mit dem Sitznachbar flüstern? Nach einem hybriden Meeting im Büro noch schnell die Köpfe zusammenstrecken, die Entscheidungen kommentieren oder sogar in eine andere Richtung lenken? Der hybride Arbeitsmodus kann dazu führen, dass die Mitarbeitenden vor Ort sich als Gruppe fühlen. Damit steigt das Risiko, dass sie die Remote-Mitarbeitenden als Fremdgruppe sehen und unbewusst abwerten, weil diese ganz viel von dem, was im Büro oder Meetingraum geschieht, nicht mitbekommen.


5. Mehr Missverständnisse und Konflikte durch asynchrone Kommunikation

Der tägliche Strom von Dutzenden E-Mails und unzähligen Nachrichten auf verschiedenen Kanälen (Teams, Slack, WhatsApp, SMS) ist herausfordernd und allgegenwärtig: Heutzutage findet 70% der Kommunikation in Teams digital und asynchron statt. Und das kann zu Missverständnis führen: Bei der digitalen Kommunikation fallen die nonverbalen Signale weg, die 60-80% der Kommunikation ausmachen. Das führt dazu, dass einzelne Worte, die Zeichensetzung oder auch eine ganze Nachricht unterschiedlich interpretiert wird. So ist bekannt, dass in 50% der E-Mails der Ton falsch interpretiert wird. Je nach Macht-/Vertrauensverhältnis und Geschlecht wird die digitale Körpersprache des Absenders unterschiedlich interpretiert und Missverständnisse sind vorprogrammiert.


6. Das Team soll es regeln

Viele Unternehmen delegieren die Freiheitsgrade, die mit dem hybriden Arbeitsmodus kommen, gerne an die Teams: «Bestimmt doch selbst, wann und wo ihr arbeitet.». Neben dem Risiko, dass sich zu viele Teams von Dienstag bis Donnerstag im Büro aufhalten, ist es fahrlässig, all die Herausforderungen der hybriden Arbeit auf die Teams abzuschieben. Das Risiko ist gross, dass sich das Team nur auf sich selbst konzentriert und die Abhängigkeiten von anderen Teams nicht in ihre Planung berücksichtigt. Ausserdem hängt das Gelingen vom hybriden Arbeitsmodus dann von den Fähigkeiten des Teamleaders ab, sich mit den Tücken von Kommunikation (Kanälen, Erreichbarkeit), Wohlbefinden der Teammitglieder (z.B. Boundary Management), Zusammenhalt im Team und Transparenz von Aufgaben und Auslastung zu beschäftigen.


7. Das Management lebt Büropräsenz vor

Wenn das Senior Management oder die Geschäftsleitung ständig im Büro arbeitet, sendet dies die implizite Botschaft, dass das Büro der richtige und wichtige Ort fürs Arbeiten ist und man gesehen werden muss. Das wird verstärkt durch den Proximitäts-Bias: die falsche Annahme, dass diejenigen Menschen, die im Büro sind, produktiver sind, als diejenigen, die nicht im Büro sind. Dies geschieht, weil eine Führungskraft im Büro Mitarbeitenden über den Weg läuft und so die Wahrscheinlichkeit steigt, dass deren Leistungen gesehen und wertgeschätzt werden. Zudem werden sie aufgrund dessen eher für ein wichtiges Projekt ausgewählt. Mitarbeitende im Home Office und deren Leistungen und Engagement sind dagegen geradezu unsichtbar und fallen bei wichtigen Entscheidungen weniger ins Gewicht.

Die ständige Büropräsenz des Managements hat zudem den Effekt, dass das Management so einen schlechteren Eindruck erhält von der Notwendigkeit, in Tools, Technologie oder Weiterbildung zu investieren, die die Remote-Arbeit unterstützen.


8. Fehlende digitale Tools und Technik

«Es wäre schön, einen online-Flipchart zu haben», meinte mein Kollege. «Wir arbeiten remote alle am selben Powerpoint, da machen wir Post-it drauf zur Ideensammlung», sagte ein Kunde von mir. «Nö, wir nutzen keine digitalen Whiteboards.», sagte mein Schwager. Ich bin immer wieder verwundert, wie viele Menschen die existierenden und brillanten Tools zur Zusammenarbeit nicht kennen oder nicht nutzen. Hybride Zusammenarbeit wird mühsam, wenn ausschliesslich mit physischen Werkzeugen gearbeitet wird: Die Remote-Teilnehmenden sehen nicht auf den Flipchart im Raum, können ihre Ideen weder visualisieren noch auf Post-its notieren und sich in Meetings schlechter einbringen.


9. Ungerechtigkeit bei der Beförderung

Die Forschung zeigt, dass diejenigen Personen öfters befördert werden, die häufiger im Büro angetroffen werden: Arbeitnehmende, die ausschliesslich im Homeoffice arbeiteten, hatten eine 50% tiefere Beförderungsquote als diejenigen, die jeden Tag ins Büro kamen. Die Erklärung ist simpel: Die Personen im Homeoffice werden seltener gesehen und deshalb häufiger vergessen, wenn es um wichtige Projekte und Verantwortlichkeiten geht. Und sie entwickeln womöglich weniger Führungskompetenzen. Diese Forschungsergebnisse stammen aus der Zeit vor der Pandemie. Es ist jedoch anzunehmen, dass dieser Effekt ähnlich eintreten wird.


10. Unternehmen verpassen die Transition in die neue Arbeitswelt

Es wäre fatal zu denken, dass die Transition in die hybride Arbeitswelt mit einer Homeoffice-Regelung «erledigt» ist. Es braucht eine neue Kultur, eine neue Art des Arbeitens. Hybrides Arbeiten ist nämlich zum Scheitern vorprogrammiert in einer Unternehmenskultur, in der Mitarbeitende kaum Selbstverantwortung und Entscheidungsspielraum haben, in der Misstrauen und Kontrolle an der Tagesordnung sind, Input stärker gewichtet wird als Output und zwischenmenschlich herausfordernde Situationen nicht angesprochen werden.


Fazit:

Hybride Arbeit ist eine Revolution, die auf Vertrauen, Kommunikation, Zusammenarbeit und Verbundenheit basiert. Unternehmen sind jetzt gefordert, sich intensiv damit zu beschäftigen, wie die Mitarbeitenden und Teams beim Übergang in die hybride Arbeitswelt bestmöglich unterstützt werden können. So dass die neue Arbeitswelt das Beste dieser zwei Welten – Büro und Remote – verbinden kann.


Möchtest du Unterstützung von Go Beyond bei der Transition zum hybriden Arbeitsmodus? Melde dich bei mir! Ich freue mich auf ein unverbindliches Gespräch! Nicole.kopp@gbynd.com


Quellen:

https://www.charterworks.com/erica-dhawan-digital-body-language/

https://hbr.org/podcast/2021/06/hybrid-work-is-here-to-stay-now-what

Dhawan, E. (2021): Digital Body Language. St Martin's Press.

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